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从40亿元到120亿元 汾酒三年改革样本解读

作者:  来源:中国新闻网  发表时间:2020-1-23 9:28:59   浏览:

  改革,注定成为汾酒史上的新辉煌。

  2017年2月,汾酒的一纸“军令状”,吹皱了一池春水,让拥有六千年酿酒史的杏花村改革大潮涌动。汾酒人再次手把红旗,屹立于山西国企国资改革的潮头浪尖。

  三年砥砺,最初的“军令状”变成了亮眼的“成绩单”,汾酒人用一串串的数字,交出靓丽答卷。2017年至2019年,汾酒年销售额由40亿元激增至120亿元;汾酒经销商数量由700余家增长至2000余家。从与省国资委签订的考核目标完成情况来看,汾酒集团已提前超额完成年度目标。

  三年来,全体汾酒人不畏压力、砥砺前行,着力从思想上破围子、改革上开方子、业绩上闯路子,用改革发展的具体实践,不仅创造了令人瞩目的“汾酒速度”,更走出一条富有山西特色的国企改革“汾酒样本”。

  时不我待 千金一诺吹响改革号角

  2017年2月23日10时10分,山西省国资委21层会议室内,汾酒集团与省国资委正式签署了山西国企改革首份“军令状”——《2017年度经营目标考核责任书》和《三年任期经营目标考核责任书》。当汾酒集团党委书记、董事长李秋喜向省委、省政府和社会各界发出“完不成任务,我引咎辞职!”的郑重承诺时,现场掌声雷动。

  在漫长的历史长河中,汾酒人书写了中国白酒至纯至净至精至匠的传奇历史。从巴拿马万国博览会一举夺魁,到第一枚白酒商标的注册,再到国内白酒第一股上市,汾酒连续创造了中国白酒行业的诸多第一。20世纪80年代,汾酒获得全国轻工业最佳经济效益六连冠,成为了名副其实的中国酒界“汾老大”。

  “那时一说在汾酒厂上班,很是自豪。每到过年过节,厂子里基本上车水马龙,只要能生产出酒就不怕卖不出去。”原汾酒集团工会主席说。“汾老大”曾经的辉煌,至今仍深深刻在老一代汾酒员工的记忆里。

  然而,在市场风云激荡之中,汾酒的思想观念没能跟上社会变革和行业发展的趋势,错过了难得的发展机遇,逐渐陷入被动局面。同许多国有企业一样,长期积淀的体制性、结构性、素质性矛盾在汾酒发展过程中日益显现。

  “虽然每年销售收入也有3个多亿元的增长,但是增长乏力,市场份额不断下降。”回忆改革之前的局面,汾酒集团党委书记、董事长李秋喜表示,与行业巨头规模差距不断拉大,发展困难重重,且企业里充斥着小富即安的传统观念、亦步亦趋的惯性思维、安步当车的惰性思想。

  改革!改革!对于汾酒人来说,通过改革谋发展已经迫在眉睫。

  2017年新春伊始的三晋大地,清风劲吹。

  刚刚结束的省委十一届二次全会暨经济工作会议,释放出转型发展的强烈信号,全省上下把深化国资国企改革作为高质量转型发展的关键一招,省领导谋划改革战略、设计改革方案、推动改革落实。

  倾听改革召唤,深刻领会省委、省政府决策意图,汾酒集团将复兴梦融于山西转型发展振兴梦,2017年2月23日,汾酒集团与省国资委正式签署山西国企改革首份“军令状”。李秋喜向省委、省政府和社会各界发出郑重承诺:“完不成任务,我引咎辞职!” 在国企改革中,这是一份十分罕见的“军令状”:对标白酒行业十强,三年回到白酒第一阵营,2017年至2019年酒类收入增长目标为30%、30%和20%,三年酒类利润增长目标均为25%,任期内力推汾酒集团混合所有制改革,年终依据审计报告,省国资委对汾酒集团进行业绩考核。如果完不成年度经营业绩目标,则解聘董事长。

  这个任务可不轻松。要知道,2016年汾酒集团酒类收入、酒类利润分别为50.10亿元、8.76亿元。按照目标责任书约定,2017年至2019年,集团两项指标增幅将接近翻倍。责任书还加入了完成集团整体上市等内容。这些考核目标,拿出其中任何一项,都意味着巨大的压力和挑战。

  “当时行业最优秀的酒类收入增长率是15%,而给汾酒定的增长率分别是第一年30%、第二年30%、第三年20%,大家普遍感到任务重、压力大。”改革初期的艰难,一度刻在汾酒集团总会计师高明的表情里、言语间。

  彷徨、观望、等待——回想改革之初,汾酒集团汾五车间副主任闫君宝用了三个词。闫君宝说,当时的员工们也都意识到不改不行了,可改革怎么改?会改成什么样?大家心里没底。

  作为山西国企首个“吃螃蟹”的掌舵者,李秋喜坦言:“压力确实很大,有将近半年时间,我晚上基本是依赖安眠药来睡觉的。但是,为了发展汾酒,我作为负责人责无旁贷,必须要变压力为动力,带领和团结大家,推动企业实现高质量快速发展,争当山西国企改革的排头兵。”

  有媒体评论,汾酒集团迈出了一小步,却意味着山西国企国资改革向前跨出了一大步。回首汾酒集团与省国资委签订这份“军令状”时的情形,用“一石激起千层浪”形容毫不为过。这份“军令状”被外界普遍定义为“山西国资国企改革的第一枪”。

  立心力行 机制创新引领改革“破冰”

  2017年4月14日开始,汾酒集团中层以上干部作为改革的“关键少数”,作为改革的施工队员,分三期到省委党校围绕改革和党建进行集中轮训——这只是汾酒集团全方位、多层次统一思想和传导压力的一个例证。那一年,“改革攻坚的战场上,没有旁观者,更没有逃兵,每个人都是参与者和亲历者”。改革,已成为每一位汾酒人的头等大事。

  统一思想,凝聚人心,成为横在改革面前的第一道坎儿。

  接过山西新一轮国资国企改革第一棒,李秋喜深知,作为山西非煤国企代表,汾酒必须以舍我其谁的气概和魄力,走出一条具有汾酒特色的改革创新发展之路,为全省乃至全国国企改革抢滩试水,在奋进复兴的征程中书写了一个“汾酒新时代”。

  如何让上万名员工统一思想、转变观念,人人都当改革尖兵?李秋喜提出用“三首歌”来解放思想、凝聚共识。第一首是《国际歌》,汾酒改革不能等、不能靠、不能要,能依靠的只有我们自己。第二首是《好汉歌》,汾酒人要在改革中经受考验,在改革中锻炼自己。第三首是《团结就是力量》,汾酒改革必须团结所有能团结的力量。

  为落实“三首歌”精神,汾酒人还要着力下好契约化管理、系统化授权、综合化指标、制度化约束、市场化激励这“五步棋”。

  改革共识曲在时空中流转,吹遍了汾酒集团的每一个角落。

  汾酒机制改革“第一枪”从契约化薪酬激励打响!

  2017年2月28日,汾酒集团迅速与下属11家酒类营销单位签订了目标考核责任书,一次性下放了人事调配考核激励等12项权利。随着人事调配权的下放,契约化的人事制度改革迅速启动。汾酒销售公司率先推行科级以上干部全体起立,集体解聘职务,采用组阁式聘任新机制,彻底打破了“铁交椅”。

  “商场如战场,我们要让听过炮声的人上战场,让他们靠前指挥。”时任汾酒销售公司总经理李俊表示,组阁聘任制在全省国有企业中尚属首次,有效解决了“干部能上能下、收入能高能低”的问题,这种“强激励、硬约束”的机制创新理念,充分激发了营销队伍的活力。

  一夜之间,动真碰硬的改革让所有人重新审视自己。

  2017年和2018年,汾酒集团共拿出8700万元用来表彰奖励完成目标责任书的优秀单位和个人。三年来,契约化薪酬激励发挥着强烈的“催化剂”效应,每一名受益的汾酒改革者士气高涨。

  在实行“强激励”的同时,汾酒还实施了契约化动态考核。对公司全体助理级以上领导干部和职能部门进行公开测评,对得分排名后三位的助理级干部和职能部门负责人,实行动态的升降职机制,让“干部能上能下”成为了新常态。

  这一针对性机制旨在解决改革中存在的压力传导不到位、政策落实不到位、沟通协调不到位等问题,有利于进一步提升机关部门的服务意识和服务水平,推动形成你追我赶的正能量、争先创优的好氛围,为汾酒改革实现“加速度”提供充分保障。

  来自江苏的汾酒包装供应商徐先生讲了这样一件事:以前到汾酒办事,起码要带上三五天的行李,有时还得搭上一个周末。现在却大不一样了,大家都在争分夺秒干事情,背个小包中午到达汾酒集团,下午就能办完事,晚上还能坐飞机回去。

  “有时来山西一趟,连一顿酒都顾不上喝,但我高兴,也很感动。”徐先生一脸轻松,却道出了实实在在的“汾酒速度”。

  改革初见成效,汾酒集团悄然加快着战略调整的步伐。2017年10月,汾酒集团召开第一次党代会,提出“11936”汾酒复兴中长期战略,确定“62210”五年奋斗目标和“4421”三年攻坚战目标。

  蹄疾步稳 打破藩篱激活发展动力

  “我从微信朋友圈看到了李秋喜董事长火车站吃泡面的照片,很受感动。企业负责人尚且争分夺秒,我们哪有资格叫苦叫累!”2019年1月2日,汾酒河南省区的业务经理小陈向大家“爆料”:公司规定业务员每年出差不少于230天,但这一年,他出差320多天。小陈语出真切,道出了心里话:“累不完的是腿脚,累出来的却是效益。”值得欣慰的是,他所负责区域的销售同比增长了80%以上。

  在李秋喜看来,改革既要敢为天下先、敢闯敢试,又要积极稳妥、蹄疾步稳。

  在体制改革方面,汾酒集团酝酿着“大动作”。通过引进战略投资者,进一步优化上市公司的股权结构,彻底解决体制僵化的汾酒发展问题。

  2018年2月,华润入股汾酒成为第二大股东,汾酒集团混改序幕自此拉开。汾酒集团向华润集团旗下的华创鑫睿转让所持上市公司11.45%的A股股份,引入资本51.6亿元。汾酒集团对上市公司的持股比例降至58.52%。混改取得关键性突破,“一股独大”的体制矛盾被打破。

  “华润创业能够把雪花啤酒从一个不知名的区域性的地方性的品牌,打造成全国第一,背后折射的是华润强大的公司运营能力、强大的市场能力,而这恰恰是我们需要的。”汾酒集团党委副书记刘卫华表示,通过引进战略投资者,进一步优化上市公司的股权结构,彻底解决了汾酒体制僵化的问题。

  三年来,一系列体制改革有序有力地推进着:

  实施股权激励。作为山西28户省属国有企业中第一户股权激励计划试点单位,汾酒谨慎有序推动股权激励工作,共对股份公司高级管理人员、关键岗位中层管理人员、核心技术、业务骨干等395人,授予568万股限制性股票。股权激励的实施,有效激发了核心员工动力,提升了上市公司形象。

  主业资产注入。汾酒集团先后通过股权、资产、业务整合等多种方式,将10项酒类及相关业务资产全部注入上市公司,交易金额累计近10亿元,集团资产证券化率将达到92%,实现了整体上市的目标。

  剥离非主业资产。按照专业化经营要求,汾酒将与酒业无关资产,按照不同类别采取无偿划转、市场化转让、清算注销等方式进行剥离处置。其中,集团所属四川天玖和上海荣大约16亿元资产无偿划转至山西建投;协议转让汾酒文化商务中心项目和职业篮球俱乐部以及分离“三供一业”合计5亿余元;剩余存续资产中业务量和资产规模较小的8户分子公司已列入清算注销计划,其他资产将整合至集团全资子公司进行统一管理。

  推进机构改革。在整体上市过程中,同步推进机关内部机构大部制改革,将集团公司与股份公司职能相似或职能交叉的部门实行整合,实现管理的扁平化与集约化。通过股份公司董事会的换届及改组,实现了集团公司与股份公司两级领导班子的融合,进一步优化了上市公司的法人治理结构。

  如果把2017年看作汾酒集团改革的“顶层设计期”,2018年是改革的“深入实践期”,那么,2019年就是汾酒集团改革的攻坚期。对此,汾酒人有着清醒的认识:“尽管我们取得了一些成绩,也只能说是初战告捷,改革从来只有进行时,没有完成时。”

  2019年如何改?李秋喜提出了“三个变革”:一是深化动力机制变革,实现三项制度、干部人才、股权激励的改革;二是效率变革,以战略协同和信息化为抓手,通过深挖潜能和管理创新,让内部管理水平再上一个新台阶;三是质量变革,实现“狭义”产品质量和“广义”高质量发展的变革。

 

 

 

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